人の行動変容を促す、ビジョンデザイン3つの視点│協創の森ウェビナー第2回「ビジョンドリブン ― ビジネス、デザイン、テクノロジーの交差点」プログラム2「ビジョンと事業」

プログラム1「ビジョンと駆動目標を達成するための“ビジョンデザイン”」
プログラム2「ビジョンと事業」
プログラム3「ビジョンを実現するソリューションの研究」

企業のビジョンづくりを通じ、デザイン思考を実践する

丸山：
前回の対談では、企業の「パーパス」と社会イノベーション事業について、目的工学の観点からのお話をお送りしました。今回は、社会イノベーション事業の“駆動目標”たりうる「ビジョン」をどうつくり、どう実行していけばよいかという問いについて、対談を通じて考えていきたいと思います。ゲストは共創型戦略デザインファーム、BIOTOPE（ビオトープ）のCEO兼Chief Strategic Designer 佐宗邦威さんです。

佐宗さん：
初めまして。わたしはデザイン思考を「ある課題に対して、だれもが自分なりに新しい解決策を立てて、実行する技術」ととらえています。それをアメリカの大学院で勉強した後、ソニーなどの企業で新規事業の創出やサービスコンセプトづくりに関わり、デザイン思考を実践してきました。その後独立し、現在は企業のビジョンづくりのお手伝いをはじめ、ビジョンを経営のフィロソフィーや企業の文化に落とし込むためのしくみづくりといった、企業経営が生み出す無形の新たな価値をデザインしています。その観点から、日立さんの「ビジョンデザイン（※）」という取り組みに以前から注目していました。

※ 社会を支えるシステムのあるべき姿や、その中での日立の役割を探っていくために、議論のたたき台としての将来像を示す日立のデザイン活動。

森：
ホストを務めさせていただく日立製作所 研究開発グループの森正勝です。よろしくお願いします。今ふれていただいた「ビジョンデザイン」に、日立としては2つの関わり方をしています。1つは、社内にビジョンデザインプロジェクトというチームがあり、日立の各事業部が掲げるビジョンを社会に発信するという活動を通じて、社会イノベーションの実現に取り組んでいます。もう1つは、社会イノベーション協創統括本部という組織を運営しているわたし自身の問題でもあるのですが、各組織のリーダーがビジョンをつくって社員をまとめていくという関わり方です。今日はその両面からお話を伺えればと思います。

「計画」より「ビジョン」の時代

丸山：
1つめの問いは、「中長期にわたる企業のビジョンをどうすればつくれるか？」。佐宗さん、いかがでしょうか。

佐宗さん：
ビジョンの活用をめぐって、ビジネスの現場では近年変化が起きています。例えば新規事業プロジェクトで、最初に掲げたビジョンはよかったのに、形にしていったらだんだんつまらないものになっていったという話をよく聞きます。特に大きな企業ほど、ビジョンをビジネスの現場に落とし込む際に、同じような事態が必ず起こりえます。一方で、新しい価値を生み出し続けているスタートアップ企業では、ビジョンを上手く活用できています。そもそも、ビジョンというものがどんな役割を果たし、どのようにして価値を生み出していくのかという、前提の理解が非常に重要だと思います。

このチャートをご覧ください。大きな企業が未来のことを考えてつくるのが、3年や5年スパンの中期事業計画、中期経営計画といったものです。現時点の市場状況を見ながら、それが3年あるいは5年でどう変化していくかを予測し、それに応じて収益モデルのグラフを描く。これが一般的に行われている計画の立て方です。

これに対して近年重視されているのが、10年先あるいは20年先といった長期の未来を見据えた計画づくりです。10年も先となると、当然ですが市場環境の変化を正しく予測することなどできません。「おそらくこんな変化が起こりうるだろう」と先読みをしたうえで自分たちがつくりたい世界を描き、それを実現するために、市場で起こりうる変化にどうプロアクティブに立ち向かっていくべきかを考える。いわゆるバックキャスティングで計画を立てる企業が増えています。

つまり、企業が未来を見据えてつくるものが従来の「計画」から「ビジョン」に変わってきており、それを描けている企業が人々の共感を生み出しています。その代表格であるテスラのCEO、イーロン・マスクは、思い描く未来に向けて起こりうる一つひとつのイベントに物語性を付けて説明することで、実現したい未来の姿の解像度を高めています。ただでさえ先が読めない世の中において、こうした「ビジョン」を立てることが非常に効果的になってきている。このように、経営に対する考え方の変化が近年見られます。

「イシュー」を見つける前に、内から湧き出る「ビジョン」を描く

佐宗さん：
近年、「イシュードリブン」に代表されるように、解決すべき「課題」を起点として新しい事業をつくっていくというアプローチが注目されています。それも確かに重要なのですが、実は「課題」以前に「ビジョン」が必要なのではないか、つまり「ビジョンドリブン」こそ経営に求められているのではないかというのがわたしの考えです。

今すでにあるビジネスをさらに効率化する「1→∞」の局面、つまり、市場が大きくなってきてある程度先読みができるタイミングにおいては、戦略的に設定したゴールに向かって資源の選択・集中、検証といったサイクルを繰り返すことでビジネスを改善する「戦略思考」と、PDCAを回すことでビジネスの効率化をめざす「改善思考」が合理的です。

これに対して、今ないものをつくっていく「0→1」の局面では、必ずしも市場が大きくなっていくとは限らない、もしくは市場そのものが見えません。ここで用いられるのが、世の中が暗黙的に抱えていることを課題に設定し、それに共感し、発想し、プロトタイプをつくるというサイクルを繰り返す「デザイン思考」です。

さらにその前提にあるのがビジョンです。つまり、自分たちの内面から湧き出る、信じたい未来を具体化していく。わたしはこれを、妄想、知覚、組替、表現というサイクルでビジネスを創造する方法論「ビジョン思考」として提唱しています。今、世の中にはない「自分たちが求める未来」「自分たちが欲しいもの」を提示することで、新しい価値を生み出していくという考え方です。

経営は「産業革命モデル」から「情報革命モデル」へ

佐宗さん：
先ほど、ビジョン思考についてご紹介しました。それを事業において実践するにあたり大きく関係してくるのが、経営モデルの変化です。次の図をご覧ください。

「市場が大きくなっていく局面」において、特に製造業の会社が経営のベースとしているのが「産業革命モデル」です。世の中にひそむアンメット・ニーズ（※1）に対して、新しい商品やサービスの価値を提示することで需要を喚起できる状況では、「この市場を獲りに行く」という明確なビジョンのもと、組織が一体となります。オペレーションの効率を上げることで、つまり規模の経済（※2）でもって価値を生み出す。継続的な成長をめざしていくにはこのような経営モデルが有効です。

※1 unmet needs：企業のマーケティング活動において、まだ満たされていない顧客の潜在的な要求・需要のこと。
※2 大量生産によって製品あたりのコストが低減されること。

これが近年、「情報革命モデル」にシフトしつつあるのではないかとわたしは考えています。つまり、あらゆるものの「価値」そのものが、知識をはじめとする「情報」に変わる時代になると、その情報がだれかにとって本当に価値があるかどうかは自明ではなくなる。そうなると、企業としては目の前の市場を獲りに行くという発想ではなく、自社にとって「こういうものがあったら楽しい」「こういう社会をつくりたい」と思えることをビジョンとして提示し、ユーザーや競合他社、パートナー企業と一緒に新しい価値をつくっていく。その結果として戦略が創発されていくというスタンスが有効になると思います。

今は存在しないけれども価値があるかもしれない未来の景色を企業が提示し、それに人々が共感し、ともに行動していく。そのトリガーとして機能するのが、情報革命モデルの経営において扱っていくべきビジョンなのではないでしょうか。

モノづくり企業が、コトづくりの時代に生み出せる社会価値とは

丸山：
産業革命モデルのアンラーニングを図り、情報革命モデルという、言わば新しいOSを組織が手に入れるのは並大抵のことではないと思います。組織のリーダーをされている森さんもその点で悩まれると思いますが、いかがですか。

森：
日立製作所の事業は、まさに今「モノからコトへ」シフトしているところです。これまで上手くいってきたモノ＝プロダクトづくりと、これから注力すべきコトづくりを両立させることの難しさをわたしは痛感しています。佐宗さんがおっしゃるゴールとしてのビジョンづくりから、未来像としてのビジョンづくりにシフトするために、どうやって社員の意識をアップデートさせればよいかが悩みどころです。

また、お客さまとの協創プロジェクトで「ビジョンデザイン」を実践する際に、何がお客さまにとってモチベーションになるのかをよくよく検討しないと、佐宗さんもふれていたように、最初に描いたビジョンはよかったのに、プロジェクトが進むにつれつまらないものになってしまったという事態が起こりえます。当然、それは避けないといけませんし、企業として最終的に結果を出せるような、実現可能なビジョンを設定しなければならない。ビジョンづくりのプロセスの大事さを思い知り、気を引き締めないといけないとあらためて思いました。

丸山：
日立の研究開発やデザインを担っている我々の立場からすると、モノづくりに徹していたこれまでは、プロダクトやアルゴリズムという研究成果を世の中に提示すればよかったわけですが、コトづくりの時代にはそんな単純な話ではなくなるということですね。日立のような企業が上手く情報革命モデルにシフトし、価値を社会実装できるようになるためにはどうすればよいのでしょうか。

佐宗さん：
ハードウェアというものは、それが世の中に存在している、それを使う人がいるという時点で、まさに社会実装されています。社会を変えるためのレバレッジ（てこ）としてハードウェアは存在しているのではないかと思うくらいです。

そのような企業だからこそできる、社会実装の形があるはずです。これまでは、ハードウェアの価値が生まれる場面があり、それが世の中に広がっていくという場面があった。その順番がこれからは逆になる、ととらえてはいかがでしょうか。また、解が見えない社会課題に取り組む際に、経済価値を提示せずとも、問題提起をするだけで社外とのコラボレーションの機会が生まれてくる。そんな局面が今後増えてくると思います。「この問題を解決したい」というモチベーションや潜在能力を社外の人々から引き出せることができれば、それだけでもう充分に社会価値と言えます。そのしくみを提示し、世の中に実装するというアプローチが、日立さんのような企業に可能なのではないでしょうか。

結局のところ、「何をやっていればビジネスとして良いのか」という命題に戻ってくるのだと思います。例えば社会イノベーション事業ですと、「社会そのものに何かしら良い変化を起こせていること」がビジネスとして良い状態でしょう。では、世の中でどんな行動変容が起きればよいのか？ その問いがスタートだと思います。行動変容が起きるためには、人々を取り巻く環境の変化、習慣の変化などが必須条件になる。企業が語るストーリーが人の行動を変えるとしたら、そのストーリー自体が社会価値になりうるのです。

ビジョンを物語として語る「主観のススメ」

丸山：
2つめの問いに参ります。「ビジョンと現場をどうつなぐのか？」。言い換えると、理想と現実をどうつなぐのか。おそらく多くのリーダーが知りたいポイントだと思います。

佐宗さん：
ビジョンそのものに価値があるのではなく、ビジョンによって人が行動することで、初めて価値が生まれます。では、その行動がどう起きるのかというメカニズムを探るうえでヒントになるのが「センスメイキング理論」です。

わたしたちは環境の変化が激しい時代にいます。今、組織のどこでどんなことが起きているのかを、だれか1人が逐一把握することは非常に難しくなっています。目の前で起きていることを個人個人が自分なりに感じ、自分なりの解釈に基づいて行動していく。さらに、それが全体としてどうなっているのかをダッシュボードやシミュレーションで可視化して、社員の行動に落とし込む。このプロセスが回り続けていることが、組織として重要です。

さらに、組織としての一体性を生むために欠かせないのが「物語」です。ビジョンは「見えるもの」であると同時に「物語」であることが非常に重要で、その根底にあるのが「主観」だとわたしは考えています。ビジネスの現場では、主観を極力排し、客観に基づいて正しい行動をとるというのが常識ですが、新しい価値をつくっていくうえでドライバーとなるのは、自分自身の心が動くこと。つまり、主観なのです。

ビジョンという大きなストーリーを、社員一人ひとりが自分を主語とした物語、すなわちナラティブ（narrative）に変換することが重要です。ある出来事の当事者が「そのときこういう感情を持った。だからこういうことをしたいと思った」と堂々と語る。このナラティブを、日常の仕事の場面にいかに伝播できるかが鍵となります。

経営者が中期経営計画においてビジョンを語るときの言葉は、どうしてもガイドライン的な文章になりがちです。「わたしはこのときにこう思ったから、このプロジェクトを始めた」と一言述べたうえでプレゼンを始める。それだけでも、受け手にとっては「命令」から「主観」へと、ビジョンの意味合いが変わります。「うちの社長はこう思ったのか。じゃあわたしはこうしてみよう」といったように、感情を通じて、つまり受け手の主観を通じて新しい行動が生まれるのです。

ビジョンとは、まさにナラティブの集合体のようなものです。経営者やマネジャーが積極的に自身の主観を口にすることで、ビジネスの現場にいる人たちの主観を生む。それが一人ひとりの新しい行動につながり、結果として新しいストーリーにアップデートされていく。それが、ビジョンと現場をつなげるうえでの大事なポイントです。

一研究員が起こした、ナラティブの伝播

森：
わたしが研究テーマを決める際に大事にしていることがあります。それは、「世の中が今こういう動向だから、この研究が必要だ」という発想よりも、「こういう場面で困っている人を見かけたから、その人を助けたい」という発想を選ぶこと。間違いなく後者のほうが心に響くからです。こうした個人個人の思いを大事にすることが、まさにナラティブの集合体としてのビジョンを形作ることにつながるのではないかと思います。

以前、わたしが赴任していたヨーロッパの研究開発拠点で印象的な出来事がありました。同僚の研究員がサステナブルファイナンス（※）を支えるプラットフォームづくりに1人で取り組み始めたのですが、彼の思いに共感する人たちのネットワークが社内だけでなく社外にも生まれ、投資会社のマネジャーや経営者が彼を訪ねてくるという事態に発展したのです。いろいろな人が彼を後押ししているという状況を目の当たりにして、驚きました。サステナブルな世の中をつくるためにファイナンスをいかに動かすかという一研究員の熱い思いが共感を呼ぶと、こんなに大きなうねりになるのだと。

※ 持続可能な社会づくりを金融面からサポートする手法・活動。

佐宗さん：
まだ世の中に物差しがない、でもそれは社会にとって必要なことだと思った人がたくさんいたということですよね。大事なのは、共感する人たちをつなげる最初のコミュニティをつくれるかどうかであり、そのためにナラティブが必要なのです。「この人が語る未来像は、わたしが思い描いている絵と同じかもしれない」と思って人が集まってくる。そうやってできたコミュニティが、これからは新しい価値の源泉になっていくのではないでしょうか。

センスメイキングを促進する組織とは

丸山：
最後に、ナラティブを通じたセンスメイキングを促進するためのポイントを示していただけますか。

佐宗さん：
ナラティブを自分なりに解釈し、自分なりの意味を見出す。それはある種、宗教に似ていると思います。宗教には必ず思想があって、何が大事かという価値観が明確ですし、世の中に対してこういうことをすべきだという指針が示されています。それをベースにしてコミュニティができ、何かしらの習慣や体験が生まれる。その宗教の価値観に強く共感する人、そうでない人を包含できる場がある。そう考えると、「宗教」を「企業」に置き換えても違和感がありません。

ビジョンを発信して、それに共感する人たちのコミュニティをつくり、そこから生まれたアイデアをコミュニティの人たちに体験してもらう。言い換えると、自社がやりたいことの全体像を伝えるナラティブを体現できる場がある。そういう組織には面白い人が集まってくるし、そこで自分なりに意味を見つけながら仕事をしたいという若い人が増えるのではないでしょうか。

森：
今日お話を伺って、自分たちの思いを発信し続けることの意義にあらためて気づかされました。我々日立の研究開発拠点「協創の森」も、「あそこに行くと面白い話がいろいろ聞けるよね」と思っていただける場所になれば、たくさん人がいらっしゃるのではと思いますし、このコンテンツも「あそこに行くといろいろな問いがあるよね」とみなさんに思っていただけるよう、発信を続けていきたいと思います。

丸山：
このシリーズが「問いがたくさんある場所」になることで、読者のみなさん一人ひとりがその問いに対する自分なりの考えを語ることができる。そんなコミュニティができたらいいなと思います。お二人とも、本日はありがとうございました。

佐宗邦威
株式会社BIOTOPE
CEO／Chief strategic Designer

東京大学法学部卒。イリノイ工科大学デザイン学科（Master of Design Methods）修士課程修了。P&Gにて、ファブリーズ、レノアなどのヒット商品のマーケティングを手がけた後、ジレットのブランドマネージャーを務めた。ヒューマンバリュー社を経て、ソニー株式会社クリエイティブセンター全社の新規事業創出プログラム（Sony Seed Acceleration Program）の立ち上げなどに携わった後、独立。BtoC消費財のブランドデザインや、ハイテクR&Dのコンセプトデザイン、サービスデザインプロジェクトを得意としている。
著書に、『デザイン思考の授業』（日経BP 2020年)、『ひとりの妄想で未来は変わる VISION DRIVEN INNOVATION』（日経BP 2019年)、『直感と論理をつなぐ思考法 VISION DRIVEN 』（ダイヤモンド社 2019年）、『21世紀のビジネスにデザイン思考が必要な理由』（クロスメディア・パブリッシング 2015年）。
多摩美術大学特任准教授。大学院大学至善館特任准教授。

森 正勝
研究開発グループ
社会イノベーション協創統括本部 統括本部長（General Manager，Global Center for Social Innovation）

1994年京都大学大学院工学研究科修士課程修了後、日立製作所入社。システム開発研究所にて先端デジタル技術を活用したサービス・ソリューション研究に従事。 2003年から2004年までUniversity of California, San Diego 客員研究員。横浜研究所にて研究戦略立案や生産技術研究を取り纏めた後、2018年に日立ヨーロッパ社CTO 兼欧州R&Dセンター長に就任。
2020年より現職。
博士（情報工学）

丸山 幸伸（ナビゲーター）
研究開発グループ 社会イノベーション協創統括本部
東京社会イノベーション協創センタ 主管デザイン長（Head of Design）

日立製作所に入社後、プロダクトデザインを担当。2001年に日立ヒューマンインタラクションラボ(HHIL)、2010年にビジョンデザイン研究の分野を立ち上げ、2016年に英国オフィス Experience Design Lab.ラボ長。帰国後はロボット・AI、デジタルシティのサービスデザインを経て、日立グローバルライフソリューションズに出向しビジョン駆動型商品開発戦略の導入をリード。デザイン方法論開発、人財教育にも従事。2020年より現職。

プログラム1「ビジョンと駆動目標を達成するための“ビジョンデザイン”」
プログラム2「ビジョンと事業」
プログラム3「ビジョンを実現するソリューションの研究」